從“一口大缸、一輛自行車”起家，到如今業(yè)務遍及全球130多個國家和地區(qū)的千億級產(chǎn)業(yè)集團，傳化集團（以下簡稱“傳化”）的成長史就是一部中國民營企業(yè)科技自立、創(chuàng)新突圍的發(fā)展史。作為傳化集團董事、副總裁，功能化學品事業(yè)部總裁，徐迅既是浙商精神的傳承者，更是全球化浪潮下的破局者——他加快推進紡織化學品雙循環(huán)布局，持續(xù)鞏固公司國內(nèi)優(yōu)勢，快速增加海外業(yè)務，以“OneCompany戰(zhàn)略”整合全球資源，讓傳化大踏步向全球第一陣營邁進。
站在父輩打下的基業(yè)上，這位“創(chuàng)二代”如何以科技為槳、實干為帆，讓中國制造贏得世界尊重？近日，中國工業(yè)報對徐迅進行了深度采訪，這位年輕企業(yè)家正聚焦全球化發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)推進科技創(chuàng)新和管理變革，書寫著傳統(tǒng)制造企業(yè)向全球價值鏈中高端躍遷的新故事。讓我們一同走進徐迅的“實踐方法論”，探尋傳化集團轉(zhuǎn)型升級背后的密碼。
站在巨人肩上要看得更遠
當前，民營企業(yè)正迎來“接班潮”。年輕一代的企業(yè)管理者，站在巨人肩上，要看得更遠。
中國工業(yè)報：作為“創(chuàng)二代”，您如何看待父輩“一口大缸、一輛自行車”的創(chuàng)業(yè)歷程？這種創(chuàng)業(yè)精神對您產(chǎn)生了哪些影響？
徐迅：創(chuàng)業(yè)于1986年的傳化，從當初的小作坊已經(jīng)成長為一家多元化布局，涵蓋化學化工、智能物流、科技農(nóng)業(yè)、生命科學等領域的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)集團。
我出生那年，傳化的事業(yè)剛起步不久。我的爺爺徐傳化和父親徐冠巨靠著2000元借款，一口大缸、一輛自行車，一起創(chuàng)辦了生產(chǎn)液體肥皂的家庭小作坊。在言傳身教中，我自小見證了父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛。
2014年，我從美國留學及工作歸來后加入傳化，剛開始發(fā)現(xiàn)自己對傳化的具體運作體系流程并不了解，更像是一個“旁觀者”。于是，我以傳化化學供應鏈中心為起點進行輪崗歷練，參與了化學供應鏈咨詢項目、負責集中采購平臺搭建等工作，還曾擔任傳化團委書記。
經(jīng)營實踐過程中，不可避免會遇到困難和挑戰(zhàn)，但我認為經(jīng)歷困難是成長的一部分，可以通過持續(xù)學習和實踐來提升能力。
經(jīng)過一段時間蓄力后，我的業(yè)務能力有了很大提升。于是，我主動請纓奔赴業(yè)務一線，到傳化集團日用品分公司擔任總經(jīng)理。
對外，我挖掘年輕消費者家居清潔的便攜化、個性化需求，開辟“靈感工廠”工作室，推出LazyGo、bulubulu等新品牌，打造爆款產(chǎn)品；同時組建專業(yè)團隊運營電商，在各大節(jié)日推出IP聯(lián)名款禮盒，推動線上銷售貢獻持續(xù)增長。對內(nèi)，則通過整合供應鏈、引進科研人才、數(shù)字化改革等舉措，實現(xiàn)降本增效。
經(jīng)過三年努力，再造了一個嶄新的日化板塊。隨后，我開始擔任傳化化學執(zhí)行總裁。
我最初的心態(tài)更多是從旁觀者的角度看待企業(yè)運營，而現(xiàn)在則是承擔起實質(zhì)性責任推進企業(yè)變革。從旁觀者到推動者，這十多年，對我而言，不僅僅是身份的轉(zhuǎn)變，更是個人能力的全面提升。
建立高于行業(yè)水平的卓越文化
在更廣闊的市場中大顯身手，倒逼傳化不斷提升自身的競爭力，實現(xiàn)持續(xù)成長和突破。
中國工業(yè)報：面對全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，傳化如何推進“雙循環(huán)”戰(zhàn)略布局，走向世界、服務世界？
徐迅：在頻頻與國際客戶溝通中，我深刻體會到，融入全球市場的緊迫性和必要性，中國企業(yè)要積極融入全球市場，要推動在技術(shù)創(chuàng)新、品牌塑造和渠道建設等方面的提升，在全球舞臺上取得應有的地位，才能贏得世界同行的尊重。
出海，是我們邁出的關鍵一步，這意味著更大的市場和更激烈的競爭，但“全球化戰(zhàn)略”并非簡單的市場擴張，而是基于對海外市場深刻洞察和差異化布局。
目前，傳化的產(chǎn)品及服務已經(jīng)覆蓋130多個國家和地區(qū)，布局20多個全球生產(chǎn)基地，設立8個海外研發(fā)中心。然而，真正的挑戰(zhàn)在于如何將全球化協(xié)同轉(zhuǎn)化為實際的增長動力。
今年2月中旬，傳化化學紡化業(yè)務召開2025年全球管理大會，這也是紡化業(yè)務“OneCompany戰(zhàn)略”的良好開端。我們提出的“OneCompany戰(zhàn)略”，致力于讓全球所有員工在同一個組織下協(xié)同工作，共享一個戰(zhàn)略發(fā)展愿景和一個文化價值觀。只有讓公司內(nèi)部員工都擁有一種高于行業(yè)水平的卓越文化，才能在未來更加不確定的情況下，持續(xù)贏得市場份額。與此同時，我們還要求大家在研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)做好協(xié)同。公司專門邀請價值鏈上的各行業(yè)頂尖企業(yè)，成立聯(lián)合實驗室，攻克關鍵難題。
在一系列的措施下，傳化紡織化學業(yè)務2024年海外銷售迎來了38%的增長。
向聽得見“炮火”的客戶靠近
在傳承與創(chuàng)新的十字路口，我們置身于科技革命的時代浪潮，更看到了全球市場的浩瀚藍海。對于年輕一代，創(chuàng)新就是我們的槳，實干就是我們的帆。向著世界一流企業(yè)之列破浪前行，大顯身手正當其時。
中國工業(yè)報：作為技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，傳化如何通過創(chuàng)新構(gòu)建競爭優(yōu)勢？在與國際行業(yè)巨頭競爭中，傳化的差異化創(chuàng)新策略是什么？
徐迅：傳化創(chuàng)業(yè)之初，一無資金、二無技術(shù)，因此只能聘請“星期天工程師”（因為工程師都是體制內(nèi)，只能周日下鄉(xiāng)賺點外快，所以被稱為“星期天工程師”）。每次在生產(chǎn)液體皂的最后工序中，這位工程師總會背過身在大缸里放上一包白色粉末，讓液態(tài)液體皂變得黏稠。白色粉末是什么？爺爺徐傳化花了2000元向這位“星期天工程師”買到了答案——是每家每戶天天要用的鹽。一勺鹽便可使液體皂凝固，這個答案讓傳化人意識到技術(shù)的重要性，也給傳化刻下創(chuàng)新的基因。
從最初依靠“星期天工程師”指導，到自主研發(fā)新產(chǎn)品占領技術(shù)制高點，傳化在技術(shù)突破上一路飛升。比如曾經(jīng)困擾中國化纖行業(yè)難題的前紡油劑，傳化利用八年時間從0開始自主搭建配方架構(gòu)，實現(xiàn)了國產(chǎn)化高性能前紡油劑從無到有的歷史性突破。傳化通過一個個“爆款產(chǎn)品”打入一個行業(yè)，從一個行業(yè)發(fā)展成一個產(chǎn)業(yè)，不斷走向行業(yè)領先。
近三年，傳化始終保持年復合增速50%的科技投入。但科技投入就像種地，并非今日播種，明日就能收獲，而需要長期持續(xù)投入。
從前的傳化一直覺得只要是科技，不論投入多少都值得，這是當時比較樸實的一種想法，也并沒有錯，只是這更適用于原來的市場情況。因為從前的市場足夠大，機會足夠多，效率至上必須快速決策，但進入存量市場階段，競爭格局已然改變，除速度較量外，決策準度比拼也變得極為關鍵，當下我們的戰(zhàn)略也會更聚焦于提升投入產(chǎn)出比。傳化積極拓展研究視野，將目光投向“終端的終端”，深入觀察“客戶的客戶”，致力于從最終的應用場景中挖掘出更為精細化的研究方向。
很多人覺得現(xiàn)在的市場飽和，產(chǎn)品覆蓋面已經(jīng)很廣，但若將市場拆解得足夠細，就會發(fā)現(xiàn)仍有很多尚未開發(fā)機會。例如，我們從前的某類產(chǎn)品可能是專門針對某類面料，但如果進一步細分，或還能聚焦某一特定功能的服裝，甚至對某種特殊使用場景的材料再進行研發(fā)創(chuàng)新。
倘若畫一張二維的化學市場地圖，傳化似乎已經(jīng)將能覆蓋的領域全覆蓋，但倘若將這一地圖畫成三維，假設每個細分領域是一座山，我們會看到，在傳化的業(yè)務版圖里，有高山，但更多還是丘陵，有著巨大的發(fā)展空間和潛力。
如果研發(fā)人員能有如此場景感，給自己賦予如此目標，便能夠精準找到方向，針對性開展研發(fā)工作，攻堅一個又一個山頭。所以，仔細梳理、拓展細分賽道，是一項很重要的工作。
如今，傳化已與希音（SHEIN）等品牌簽訂戰(zhàn)略合作，向更聽得見“炮火”的客戶靠近，雙向賦能。
值得一提的是，在生成式人工智能浪潮之下，傳化也在持續(xù)探索AI在化學領域的落地場景。目前，傳化已經(jīng)啟動了AI知識庫的探索——我們所深耕的精細化學品有幾千個產(chǎn)品，怎么樣能夠盡可能提高我們的服務品質(zhì)，AI工程師給了我們答案，它能夠最大程度掌握需要的知識，給客戶提供產(chǎn)品的同時，也提供技術(shù)服務，幫助他們使用產(chǎn)品，提高服務品質(zhì)。
要像產(chǎn)品研發(fā)一樣深入一線做慈善
可持續(xù)發(fā)展不是成本，而是競爭力。未來，生物基材料可能重塑行業(yè)格局。
中國工業(yè)報：傳化在推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，服務新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面如何實踐？
徐迅：傳化的化學化工，在近四十年發(fā)展中形成了服務中國輕工業(yè)多門類的專用化學品生產(chǎn)基礎，有幾百個產(chǎn)品品系和近兩萬個產(chǎn)品。面對當下新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，傳化以服務新產(chǎn)業(yè)來發(fā)展新產(chǎn)業(yè)的理念，把企業(yè)的制造基礎、制造優(yōu)勢、制造能力成功應用到芯片、半導體、光伏、新能源汽車等高科技產(chǎn)業(yè)中去，既服務了新產(chǎn)業(yè)，又讓企業(yè)實現(xiàn)很好的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。
中國工業(yè)報：傳化在責任踐行與可持續(xù)發(fā)展方面有哪些做法？
徐迅：從20世紀90年代開始，傳化就將“社會責任感”作為企業(yè)的核心價值理念，指導并貫穿于傳化事業(yè)發(fā)展全過程，始終與時代同步、與國家同頻。
2016年，傳化成立三十周年之際決定捐資30億元現(xiàn)金及有價證券成立傳化慈善基金，實施“傳化·安心衛(wèi)生室”“傳化·安心驛站”“傳化·善源社區(qū)”等公益品牌。
慈善不是撒錢，而要像產(chǎn)品研發(fā)——深入一線，理解真實需求。在“傳化·安心驛站”項目中，我曾專門跟著大貨車司機一起跑長途，爬上卡車才知它有多高，聽他們講故事才懂途中的風險。我認為，“安心驛站”就是為解決這些“看不見的需求”。這一經(jīng)歷也讓我思考，在辦公室永遠無法感知落差。慈善項目設計必須有“場景感”，否則只是自我感動。
此外，踐行責任就要繪就可持續(xù)發(fā)展新藍圖。傳化很早就開始這方面探索，一方面，要能夠降低自身碳排放，我們每年都會立項課題，研究如何持續(xù)在生產(chǎn)制造過程中節(jié)能降耗等；另一方面，客戶所在的紡織、造紙等領域都是高耗水行業(yè)，我們也在研究如何幫助客戶降低能耗和用水，既幫助他們降低成本、提升效率，也降低排放。
目前，傳化化學是行業(yè)內(nèi)首個全面開展碳足跡核算及評價標準建設的企業(yè)，通過科學制定“雙碳”目標及路線圖，從用能系統(tǒng)、工藝碳足跡、交通等模塊進行深入現(xiàn)場碳源解析，梳理近百個減碳降碳方案。
當前，我們的產(chǎn)品還是以石油化學品為主，更多還不可再生，能夠用一種創(chuàng)新的方法材料，把產(chǎn)品逐漸替代成生物基質(zhì)的化學品是我們的目標。
可持續(xù)發(fā)展不是成本，而是競爭力。未來，生物基材料可能重塑行業(yè)格局。
讓更多年輕人站在舞臺中央
企業(yè)要有未來，需要更多的年輕人挑大梁，我希望有更多年輕人站在舞臺中央，承擔更多重要的工作。
中國工業(yè)報：作為新生代企業(yè)家代表，您如何做到薪火相傳？
徐迅：傳化從實業(yè)起家，保持近四十年的活力，這離不開父輩及全體傳化員工的開拓和拼搏。
爺爺徐傳化在創(chuàng)業(yè)初期建立了強大的營銷團隊，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)，帶領傳化集團從無到有；父親徐冠巨通過持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展、推動轉(zhuǎn)型變革，帶領傳化集團從小到大，成為多元化產(chǎn)業(yè)集團。
和大多數(shù)新生代企業(yè)家一樣，我在繼承祖輩的開拓精神和商業(yè)敏銳度的基礎上，結(jié)合個人優(yōu)勢，積極推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并注重培養(yǎng)科技人才隊伍。
為了讓年輕人加速成長，我在功能化學品事業(yè)部推出HIPO全球人才成長加速計劃：經(jīng)層層推薦篩選出近80名學員，每人都匹配專屬導師。導師不限于功能化學品事業(yè)部內(nèi)部，還包括其他事業(yè)板塊外部導師。除了指導學員完成重點項目外，還定期帶學員走出去參與重要會議與行業(yè)參訪，每月一次深入交流，針對性加速學員成長和發(fā)展。
我每次國內(nèi)外出差，都會從人才池挑選一名年輕人同行。今年已經(jīng)帶出去十幾個人了，路上聊想法、聊問題，也是一種沉浸式指導。
企業(yè)要有未來，需要更多的年輕人挑大梁，我希望有更多年輕人站上舞臺中央，承擔更多重要的工作。
作為新生代企業(yè)家，我們不僅肩負著推動新時代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的使命，更承擔著為國家和社會創(chuàng)造更大價值的責任。我們要傳承老一輩企業(yè)家的家國情懷和奮斗精神，傳承好企業(yè)家精神，為民營經(jīng)濟的發(fā)展注入新的活力和動力。
記者手記
“兩棲型”企業(yè)家是如何煉成的
在采訪過程中，這位85后企業(yè)家身上展現(xiàn)出的特質(zhì)令人印象深刻——既有父輩創(chuàng)一代的務實堅韌，又有新生代企業(yè)家的全球視野。當他講述爺爺用2000元買下“一勺鹽”秘方的故事時，眼神中閃爍著對家族創(chuàng)業(yè)史的敬意；而談及AI在化學領域的應用時，又展現(xiàn)出科技弄潮兒的銳氣。
傳化的成長軌跡，恰是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的生動實踐體現(xiàn)。作為改革開放后第一代民營企業(yè)家徐冠巨之子，徐迅身上既有浙商“四千精神”（走遍千山萬水、想盡千方百計、說盡千言萬語、吃盡千辛萬苦）的深刻烙印，又展現(xiàn)出新生代企業(yè)家鮮明的全球化特質(zhì)。在他身上，我看到了中國制造向價值鏈高端躍遷的三種關鍵力量。
首先是傳承的力量：從“旁觀者”到“破局者”的十年淬煉。與許多直接空降高管的“企二代”不同，徐迅選擇從供應鏈等基層崗位做起。
“傳承不是權(quán)力的交接，而是能力的交付?！毙煅傅倪@句話道出了代際傳承的本質(zhì)。在傳化功能化學品推行HIPO人才計劃時，他要求每位高管帶教，這種“師徒制+項目制”的培養(yǎng)模式，恰是對當年徐冠巨把人才作為企業(yè)最大財富的真實傳承。
采訪中最打動人的是，徐迅對“場景感”的執(zhí)著。無論是跟著貨車司機跑長途設計“安心驛站”，還是深入車間研究“產(chǎn)品工藝技術(shù)提升”，都體現(xiàn)著傳化“從需求端創(chuàng)新”的獨特方法論。這種腳踏實地的創(chuàng)新精神，或許正是中國制造邁向高端的密鑰。
其次是破壁的力量：“OneCompany戰(zhàn)略”背后的全球化野望。在傳化的展廳里，一組數(shù)據(jù)引人注目：公司業(yè)務覆蓋130多個國家和地區(qū)，擁有20個海外生產(chǎn)基地……
“全球化不是把中國產(chǎn)品賣到海外，而是讓全球智慧反哺中國制造?！毙煅刚f。這種“逆向創(chuàng)新”打破了傳統(tǒng)出海企業(yè)的單向思維。
第三是重構(gòu)的力量：在分子世界里尋找新質(zhì)生產(chǎn)力。把二維的行業(yè)分類轉(zhuǎn)化為立體的應用場景，比如，從服裝功能倒推化學配方的研發(fā)模式。
更令人驚訝的是AI實驗室里的“化學大腦”。這個知識庫已收錄眾多產(chǎn)品數(shù)據(jù)，能快速生成技術(shù)解決方案。徐迅表示：“過去靠老師傅經(jīng)驗，現(xiàn)在靠算法迭代，但本質(zhì)都是傳化‘一勺鹽’的創(chuàng)新基因?！?/span>
“可持續(xù)發(fā)展不是成本，而是新的競爭力。”徐迅這句話揭示了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的核心邏輯。
“站在巨人肩上，要看得更遠”。這句話既是對父輩的致敬，也是對未來的期許。在這個充滿不確定性的時代，徐迅和他的團隊正在做確定性的事：用全球化的視野重構(gòu)制造邏輯，用科技創(chuàng)新的支點撬動產(chǎn)業(yè)升級。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興科技碰撞的時代，需要更多像徐迅這樣的“兩棲型”企業(yè)家，他們既能扎根車間，熟知原料輪轉(zhuǎn)的每一個環(huán)節(jié)；又能深入實驗室，聽懂化學語言的獨特韻律，用創(chuàng)新續(xù)寫中國制造的新傳奇。
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